mardi 22 octobre 2013

La métamorphose des éléphants 8-La circulation des idées nouvelles

1-Une autre question est de savoir à quel niveau faire rencontrer les problèmes et les solutions.Au XVIIème siècle, à la question « qui définit le bien commun? », Hobbes répondait  : « c'est le souverain » alors que pour Locke : « ce qui est commun l'est à partir du consensus entre les citoyens ». Dans le même esprit, à la question « qui doit conduire le changement dans les armées ? », plusieurs visions sont possibles. Elles sont généralement le reflet de la société.

Comparons par exemple, les processus d’évolution soviétiques et américains pendant la Seconde Guerre mondiale.

Dans le premier cas, la Stavka, accumulait les comptes-rendus et les données diverses, 60 gros volumes pendant l’année 1942, puis réécrivait d’un coup tous les documents doctrinaux pour ajuster les normes réglementaires aux observations.

Le processus américain est radicalement différent. D’essence libérale, il se fonde sur l’initiative personnelle. La vérité n’est pas censée se trouver dans une autorité centrale mais dans les unités au contact des problèmes. On fait donc confiance à la capacité d’initiative dans le cadre d’une doctrine très souple fournie par le haut-commandement, à l’instar des ouvriers qui ont construit le bâtiment du Pentagone en 1943 avant même que les plans soient terminés.

Cette doctrine n’a pas un caractère dogmatique et ne dicte pas les solutions aux problèmes. Le rôle du commandement  est alors non seulement de collecter l’information mais aussi de la faire circuler. Les débats sont encouragés, Une multitude de manuels et documents de type « Battle Lessons » est diffusée et, en pleine campagne de 1944 en Europe, des voyages d’état-major sont organisés sur les lieux des combats récents. Parallèlement à ce processus interne, un réseau d'observateurs, pour la plupart des historiens, suivent et analysent les opérations de manière indépendantes (1500 rapports sont ainsi établis sur les combats en Europe pendant la Seconde Guerre mondiale).

On retrouve là la même problématique entre le combat « tiré par l’avant » ou « poussé par l’arrière ». Dans le premier cas, on laisse les unités de combat exploiter immédiatement les opportunités qui se présentent et on pousse les moyens et les réserves vers ceux qui réussissent. Dans le deuxième cas, on centralise les moyens pour les concentrer sur le point décisif.

2-L’avantage de la première méthode est sa rapidité, son inconvénient est la dispersion, d’où la nécessité d’un cadre de pensée de l’action suffisamment large pour laisser de la liberté tout en encadrant les efforts dans une certaine direction.

C’est le cas pour l’US Army en Europe en 1944, ce n’est pas le cas pour la même US Army en Irak en 2003 lorsqu’apparaît la guérilla car il n’y a pas de doctrine de contre-guérilla. Chacune des quatre divisions américaines présentes à ce moment là mène sa propre guerre, parfois en incohérence totale avec les voisins ou les unités relevantes. Cela peut fonctionner, comme avec la 101e division du général Petraeus, mais dans l’ensemble c’est un échec complet.

3-L’avantage de la seconde méthode, disons soviétique, est au contraire sa cohérence mais son inconvénient est sa lenteur.

Face au même problème de la guérilla mais en Afghanistan à partir de 1980, les divisions soviétiques, contrairement aux américaines ont toutes agi sensiblement de la même façon en essayant d’appliquer des méthodes réglementaires parfaitement inadaptées. Les comptes-rendus sont ensuite remontés au quartier général de Tachkent et année après année, par pulsions, les méthodes ont évolués inexorablement.

On constate donc que sur les différentes cultures militaires n’abordent pas de la même façon chacune des quatre étapes du cycle d’évolution.

On constate aussi que les idées, surtout en temps de guerre, sont le résultat d’un arbitrage entre la qualité et la rapidité.

3-Mais dans l’idéal, cette phase de recherche doit débuter largement en amont de la crise. Cela suppose d’accepter d’avoir des idées alternatives à la doctrine. Sous peine de schizophrénie, ces idées alternatives peuvent difficilement provenir des hommes qui ont conçu la Doctrine en vigueur et qui en général sont peu nombreux à se remettre en cause. Il est donc souvent nécessaire d’accepter en marge des institutions spécifiques, un courant de pensée non-institutionnelle et suffisamment libre pour pouvoir explorer d’autres voies. Pour simplifier, accepter que des militaires écrivent librement des livres et des articles.

Cela ne va pas toutefois sans poser quelques problèmes. Pour prendre une analogie économique, pour ces individus qui s’efforcent de porter des idées nouvelles, le « coût d’entrée » dans le débat doctrinal est souvent très important. Ils doivent fournir un effort supplémentaire à leur tâche quotidienne, trouver un espace pour faire entendre leurs idées et affronter éventuellement, en position très asymétrique, la réaction institutionnelle.

4-Lorsque les armées considèrent (et tout est dans ce « considèrent ») qu’elles ont besoin de nouvelles idées, c’est-à-dire concrètement lorsque la Doctrine en cours rencontre de sérieux problèmes, elles sont incités à diminuer ce coût d’entrée, par exemple en offrant des espaces d’expression (revues, édition, conférences, etc.) ou en accordant du prestige ou de l’avancement aux écrivains militaires. C’est le cas en France après 1871, ce qui suscite une production intellectuelle considérable.

Inversement, lorsque les armées ne voient pas l’intérêt d’idées nouvelles ou lorsque les idées nouvelles sont vécues comme une insubordination, il suffit comme Mac Mahon pendant le Second Empire de rayer de l’avancement « tout officier qui a son nom sur un livre » ou comme Gamelin d’imposer d’apposer sa signature sur tout ouvrage écrit par un officier pour élever d’un coup le coup d’entrée de la réflexion, et dans ces deux cas, annoncer de grands désastres.

5-Pour reprendre les idées de Schumpeter, la nouvelle allocation des ressources est le fruit de l’action, le plus souvent spontanée et volontaire, de d’hommes qui constituent les atomes de la transformation. A un échelon qui dépasse la création et la diffusion d’astuces du métier, les projets d’innovations plus importants ont besoin d’être portés par de véritables « pionniers ».

Parmi les plus connus, on peut citer le soviétique Toukhatchevsky, réorganisateur de l’armée rouge du début des années 1930, les Américains Mitchell (emploi de l’aviation), Kenney (aérotransport), Mac Nair (structures des forces) ou l’Allemand Guderian.

Le général Estienne, le « père de chars » français, est un bon exemple de « pionnier ». Polytechnicien, il a reçu une solide formation scientifique qu’il met au service d’un esprit créatif. Dans sa carrière d’artilleur, de multiples inventions lui ont donné une notoriété qui lui vaut de recevoir, en 1909, la mission d’organiser un centre d’aviation à Vincennes. Il y développe ses idées sur le réglage aérien de l’artillerie, idées qu’il concrétise le 6 septembre 1914, à Montceaux-les-provins, avec les deux aéroplanes spéciaux qu’il a fait réaliser. Il est alors à la 6e DI sous les ordres du général Pétain. A la différence de tous ceux qui proposent des projets d’engins blindés en 1915, Estienne connaît les réalités du front. Il est, comme la plupart des pionniers, à la conjonction de plusieurs mondes, ce qui lui permet de nouer des « alliances » d’hommes et d’objets. Parrainé par Pétain, son ancien chef, puis Joffre, il découvre, grâce à son réseau social formé dans ses fonctions antérieures, que la maison Schneider a développé un prototype intéressant. Il s’associe alors à son ingénieur en chef, Brillé, pour l’introduire, après quelques modifications sur le « plateau de jeu ».

6-Toute œuvre est une action collective qui met des acteurs en réseau et ne peut exister que dans ce réseau. Même les artistes peintres les plus géniaux sont dépendants des techniciens et des matériels qui les entourent.

Comme Picasso, par exemple, a modifié certains de ces tableaux pour plaire aux goûts artistiques du spécialiste de la presse à la main dont il dépendait.

3-Le pionnier passe ainsi le plus clair de son temps à adapter ses projets aux stratégies des uns et des autres et à lutter contre des concurrents. Une innovation ne s’impose pas d’elle-même par ses qualités intrinsèques, elle doit être « traduite » dans le langage de ceux qui la reçoivent.

Pour emporter la décision du Grand Quartier Général, Estienne s’appuie sur un argumentaire insistant sur le faible coût d’un échec éventuel car si le projet existant ne donne pas satisfaction, il sera facile de transformer ces engins en tracteurs d’artillerie. Il faut noter que son idée n’est adoptée que lorsque toutes les autres méthodes classiques ont échoué à percer le front allemand. Son combat suivant sera de garder la maîtrise du processus de développement face au réseau rival qui se met en place dans les services jaloux.

Les idées sur la nécessaire adaptation des forces américaines à la contre-guérilla avait peu de chances d’être entendues aux Etats-Unis après le triomphe de la doctrine Airland battle dans le Golfe en 1991. Depuis les difficultés en Irak et en Afghanistan, le coût d’entrée a diminué et un espace s’est crée qui permet au moins d’entendre ce genre de propos et de faire monter les propositions de solutions jusqu'aux décideurs.

Ce réseautage et cet effort de « traduction » permet d’atteindre une masse d’exposition médiatique. Pour atteindre cette masse critique, il faudra donc jouer sur des critères bien peu scientifiques comme l’autorité (le parrainage de généraux influents), la preuve sociale (si beaucoup d’officiers pensent comme cela c’est que cela doit avoir au moins une part de vérité) ou l’intérêt corporatiste. Une nouvelle idée est donc comme un mot au scrabble, il lui faut de la place et il faut la lier à des soutiens, quitte à la transformer quelque peu.

4-Bien souvent, pour diminuer cette charge psychologique, ces individus se regroupent au sein d’ « écoles » ou de « laboratoires tactiques » comme les Surréalistes, les économistes viennois ou les mathématiciens du groupe Bourbaki.

Cela permet de pratiquer l’écoute et l’enrichissement mutuel. Le débat et la discours explicite, nécessaire à la novation y sont possibles ainsi que la confiance nécessaire aux expérimentations hasardeuses. Il apparaît ainsi que la sécurité et la cohésion sociale permettent de faire face plus facilement aux défis proposés en permettant la coopération.

On peut citer par exemple l’escadrille MS3 des Roland Garros, Guynemer et Brocard pour le développement des techniques de chasse en 1915,
la Légion Condor durant la guerre d’Espagne,
les Chindits de Wingate pour l’expérimentation du combat en jungle,
le groupe d’hélicoptères numéro  2 pendant la guerre d’Algérie pour le combat aéromobile,
le centre de simulation du Naval War College à Norfolk,

Le système militaire britannique, qui peut par ailleurs être très conformiste, trouve sa souplesse en tolérant une certaine dose d’excentricité et en acceptant les armées privées comme les chindits de Wingate, le SAS de Stirling, le royal tank corps.

5-Un élément important est que pour pouvoir expérimenter dans son coin, il faut avoir un surplus de ressources internes (le slack, le jeu d’une pièce dans un mécanisme en jargon de management), ce  que permet plus facilement le groupement en laboratoire tactique. [March et Simon, Les organisations, Dunod, édition de 2005 ; Eric Abrahamson, A perfect mess, Little brown and company, 2007]

Ces ressources peuvent être matérielles (des munitions par exemple) mais aussi et peut-être surtout intellectuelles.

Face aux nombreux problèmes très concrets qui se sont posés en 1914 ou en 1973 pendant la guerre du Kippour, il s’est trouvé une multitude d’idées puisées soit dans l’expérience civile des réservistes mobilisés, soit dans la mémoire de militaires ayant vécu ou expérimenté autre chose que les méthodes en cours.

Encore faut-il avoir l’apport de réservistes et avoir donné en amont aux militaires les moyens de s’entraîner sur d’autres formes de guerre et d’expérimenter librement d’autres méthodes. 

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