lundi 7 octobre 2013

La métamorphose des éléphants-2 La spirale de l'évolution

1-Pour faire évoluer cette Pratique, on peut considérer qu’il suffit de donner de l’expérience à la troupe pour que celle-ci évolue positivement. Si les troupes ont sensiblement la même expérience, elles évolueront sensiblement dans la même direction. C’est un mélange de libéralisme (« laissez-faire » ou « main invisible de l’apprentissage par l’action ») et de behaviorisme appliqué au monde militaire. Les stimuli extérieurs suffisant à provoquer des réactions d’adaptation qausi-automatiques.

C’est sensiblement la philosophie de l’armée française du Second Empire, armée quasi-professionnelle sur laquelle on peut donc capitaliser de l’expérience et qui « saute » d’une guerre à l’autre, de la Crimée au Mexique en passant par l’Italie ou l’Algérie, mais refuse tout intellectualisme (« Je raye de l’avancement tout officier qui a son nom sur un livre » Mac Mahon)
C’est un peu aussi l’armée française des années 1990 qui multiplie sans doctrine les opérations de stabilisation. 1998 4e compagnie du 2e RIMa  = 700 opérations cumulées

2-Inversement, le haut commandement peut décider de conduire les évolutions, en définissant précisément ce qu’il est nécessaire de savoir, par le biais d’une doctrine qui, pour reprendre la définition française actuelle, rassemble toutes les règles qui régissent l’engagement des forces sur un théâtre d’opérations, soit une « manière commune de voir les choses » (Foch). La doctrine est déclinée ensuite en règlements, un peu comme une loi déclinée en décrets d’application.

3-Ces textes ont alors valeur d’ordre et les nouvelles façons de faire doivent remplacer ou s’ajouter aux anciennes, ce qui demande toujours un certain temps. Inertie largement proportionnelle au degré d’adhérence à la nouveauté proposée mais que l’on espère réduire au maximum grâce à toute une structure d’enseignement et d’entraînement. On passe ainsi de l’explicite des textes au largement implicite de la Pratique. On transforme les mots en habitudes qui viennent remplacer des habitudes devenues dépassées.

4-Ou plutôt on essaie de transformer les habitudes car les changements sont des greffes qui peuvent aussi être rejetées, car contrairement à une idée reçue, les ordres, et les règlements ont valeur d’ordre, ne sont pas toujours appliqués.

Le règlement de manœuvre de l’infanterie française de 1875 est conçu à partir de l’analyse des combats de 1870 et les méthodes qu’il prévoit (décentralisation de la décision tactique au niveau du capitaine, dilution des dispositifs, tir couché et masqué) sont adaptées à l’armement moderne. En revanche, il se heurte à une tradition culturelle du combat centralisé, debout et en ordre serré. De fait, personne ne l’applique.

5-De fait même lorsqu’il y a prise, la phase d’appropriation prend toujours du temps parfois des dizaines d’années. Une armée a donc besoin à la fois de nouveautés mais aussi de stabilité pour absorber les changements.

Lorsque les premiers systèmes de numérisation ont été introduits dans les unités de l’US Army en passe d’envahir l’Irak en 2003, les réticences ont été nombreuses car les officiers voyaient le temps qu’ils avaient mis à maîtriser les méthodes précédentes et la perte de compétence immédiate (et donc de pouvoir) qu’ils concèderaient le temps de s’approprier le nouvel outil alors que le gain futur était assez flou.
Les cavaliers du début du XXe siècle étaient dans la même logique lorsqu’il a fallu abandonner le cheval pour le moteur à explosions.

6-Il est donc nécessaire aussi de vérifier quel est le degré d’assimilation de la Doctrine et le niveau réel de la Pratique qui, rappelons-le, évolue également toute seule. Comme il est impossible de recenser l’ensemble de compétences possédées par les hommes, on se contente souvent d’inspections et de contrôles superficiels et surtout on juge aux résultats sur le terrain de manœuvre ou au combat. On examine des savoir d’action et on en fait des rapports et comptes-rendus qui remontent aux institutions en charge de la Doctrine, autrement dit on passe de l’implicite à l’explicite, des habitudes en mots.

7-On ferme la boucle. On se retrouve ainsi, après un premier cycle d’évolution autonome de la Pratique par auto-correction, avec un cycle de « deuxième type » en quatre étapes : Doctrine-Apprentissage-Pratique-Contrôle (retour d’expérience) et modification du corpus doctrinal, inspirée de celle décrite en 1995 par les sociologues des organisations Nonaka et Takeuchi  dans leur étude sur les entreprises japonaises [1].

Notons que j’ai situé le point de départ de ce cycle dans la Doctrine, nous verrons que ce n’est pas toujours là qu’il faut voir le moteur de l'évolution.


[1] Ikujiro Nonaka et Irotaka Takeuchi, The knowledge-creating company : how Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, 1995.

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