dimanche 6 octobre 2013

La métamorphose des éléphants-1 La Pratique

Ceci est un palimpseste, un brouillon en ligne et en direct où je pose mes réflexions sur le thème de l’évolution des armées. Il est destiné à évoluer au gré des remarques, apports et critiques.
Mon code : [ref] = recherche de référence ; (>) = à développer


Michel Goya

Fiche 1 La Pratique

On va commencer par considérer une armée comme un système, baptisé Pratique, liant, au sein de structures données, des équipements à des hommes guidés par une culture et qui développent des méthodes particulières [ref]

L’assemblage

1-Bien entendu, une armée n’est pas un bloc mais un assemblage de sous-systèmes liés à des milieux: armée de l’air, de terre, marine peut-être cyberespace bientôt et  à l’intérieur de ces armées on trouve une juxtaposition de spécialités : infanterie, artillerie, etc. pour l’armée de terre et pour employer des termes anciens et non technocratiques. A l’intérieur de ces spécialités, on trouve également des structures comme les régiments, les compagnies, etc. jusqu’aux individus seuls (>).

Les visions

2-Chacun de ces groupes forme sa Pratique mais aussi une vision propre sur le monde et sur son rôle et ses intérêts.

Séminaire de l’Etat-major des armées/division Emploi à l’Ecole militaire en 2007 : chaque état-major d’armée à 5 minutes pour présenter sa vision de l’avenir.
La Marine montre une carte du monde. La France est petite au milieu d’un ensemble où domine largement la couleur bleue et traversé de flux. Idée maîtresse : la France doit contrôler ou au moins pouvoir agir sur tous ces flux.
L’armée de l’air (auto-rebaptisée armée aérospatiale) ne montre même plus la terre mais que les cieux et l’espace. Aucune référence quelconque à une coopération avec les autres armées. Idée maîtresse : qui tient le haut tient le bas.
L’armée de terre montre en soldat au milieu de la population afghane. Idée maîtresse : qui tient la population tient la victoire, or la population n’est ni dans l’air, ni dans l’eau. Tout ce qui ne se passe pas au sol est secondaire.

Ces visions soutiennent des intérêts corporatistes mais, généralement, en toute bonne foi, en partie selon le biais de survalorisation de ce que l’on connaît sur ce que l’on ignore (>). Un groupe a donc naturellement tendance à surestimer son rôle dans le contexte général mais aussi celui de son pendant symétrique adverses.

Les règlements d’armes français de la fin du XIXe siècle se concentrent sur le « contre ». L’artillerie fait une grande place à la contre-batterie. La cavalerie considère que rien ne peut se faire sans d’abord avoir chassé la cavalerie adverse. L’infanterie n’a d’yeux que pour l’infanterie adverse et l’action des autres, notamment de l’artillerie, ne doit servir qu’à faciliter son action. Lorsque la chasse aérienne se met en place en 1915, elle milite pour sortir de son rôle de protection des avions d’observation pour effectuer plutôt des missions de supériorité aérienne.

3- Ces visions sont plus ou moins compatibles entre elles. La convergence des visions,  l’« unité de doctrine » proclamée par l’Etat-major de l’armée en France au début du XXe siècle, est-elle toujours possible ?

Les opérations dans les espaces fluides (vides ?) et les espaces striés (humains ?) ne sont-elles pas de « nature » irréconciliables ? (Laurent Henninger)

Est-elle d’ailleurs toujours souhaitable ? N’est-ce pas là la manifestation d’une vision aristotélicienne des choses (il ne peut y avoir deux éléments divergents au même endroit) ? On peut « forcer » la convergence mais pour aboutir à une doctrine tiède et peu opératoire.

Les Joint Vision américaines ? [ref, le travail du LRD/IFRI]

On peut, selon la méthode scientifique, aussi laisser les visions se confronter dans des débats.

Le débat vif entre le corps des Marines et l’US Army sur la gestion de la province irakienne d’Anbar en 2003-2004 (>)

La réflexion doctrinale s’enrichit-elle en étant centralisée au niveau interarmées ou au contraire s’appauvrit-elle en étouffant les débats ?

Plusieurs paradigmes divergents peuvent coexister et évoluer en fonction de leur efficacité opératoire. On peut même considérer, selon une vision chinoise classique, qu’il est utile d’avoir des visions divergentes voire contraire afin de combiner leurs effets (Yin/Yang).

Une des forces du modèle révolutionnaire maoïste est son association entre l’ « ordinaire » (l’armée régulière) et l’ « extraordinaire » (la guérilla et le contrôle de la population).

Conséquences entropiques de la structure systémique

4-Cette structure systémique signifie concrètement que, alors que l’on se concentre habituellement sur les innovations techniques, les changements peuvent aussi survenir dans les autres composantes décrites : les méthodes, les structures ou la culture.

L’invention du système divisionnaire au XVIIIe siècle ou du groupe de combat d’infanterie en 1917 sont des innovations de structure très importantes. Au sein même de ce groupe de combat, considérer que l’on peut confier des responsabilités tactiques à un simple sergent, c’est une innovation de culture. Quant aux innovations de méthodes, elles sont innombrables par exemple quand on décide d’utiliser les batteries de 75 mm non plus en tir direct à vue mais en tir indirect caché par un mouvement de terrain et guidé par un officier. 

5-La deuxième conséquence est que l’apparition d’un changement dans un domaine a nécessairement des conséquences dans les autres, ce qui provoque d’autres changements secondaires et ainsi de suite. Cela signifie concrètement que l’introduction d’une innovation a bien souvent des conséquences imprévisibles.

Lorsque le parachute (innovation technique) apparaît (le premier saut militaire a lieu en 1915 en France), les Français sont réticents quant à son emploi, en partie car on craint que cela ne n’incite les pilotes à fuir. Il faut attendre 1916 pour voir ces réticences se lever pour les aérostiers. Très rapidement, on s’aperçoit qu’il peut être utilisé pour autre chose que le sauvetage, le ravitaillement par air par exemple ou le largage de saboteurs (innovations de méthode). Dès 1918, on imagine des unités parachutistes (innovation de structure). Celles-ci voient le jour dans l’entre-deux guerres et par rétroaction imaginent de nouvelles structures ou méthodes et équipements adaptés. Paradoxalement, l’instrument des lâches se transforme en symbole de courage.

6-Ces innovations dérivées suscitent à leur tour de nouvelles interactions et rétroactions qui s’achèvent lorsque toutes les potentialités ont été épuisées face à une adversaire qui s’ingénie à trouver des parades. Après une enfance difficile et une vie adulte dynamique, l’innovation décline alors lentement (on parle de courbe en S) (>) [ref].

Les innovations ont ainsi leur vie propre qui échappe ainsi souvent aux prévisions.

A ce jour, 20% seulement des missiles antichars qui ont été utilisés de part le monde l’ont été contre des véhicules de combat.
Pendant la Seconde Guerre mondiale, les Américains ont créé des Tank destroyer afin de les utiliser en masse en écran antichars. Ils n’ont jamais été employés de cette façon mais toujours dispersé pour faire de l’appui direct au plus près des combattants.

Cela ne signifie pas que les évolutions sont soumises à la loi du chaos et qu’il faut donc renoncer à les diriger mais qu’il faut tenir compte du fait que les idées ou les équipements sont pris en compte par des hommes et des femmes qui ont des défis à relever, des problèmes à résoudre.

7-Ajoutons enfin qu’une armée, comme toute organisation humaine, est un organisme vivant et qu’il ne reste pas stable. Des hommes partent, meurent, montent en grade, changent de fonction, d’autres arrivent et apprennent ou oublient. La somme des compétences, individuelles ou collectives, qu’ils représentent ne reste jamais à l’état neutre. Une méthode qui est cultivée par l’entraînement s’incruste toujours plus dans les gestes et les esprits. Une autre que ne fait pas l’objet d’un entraînement s’étiole et s’oublie.

La plupart des véhicules de combat actuels de l’infanterie française, VAB et AMX-10P sont amphibies, autrement dit on a sacrifié leur blindage à la capacité de franchir des rivières, bel exemple d’imitation par effet de mode sans grand rapport avec l’efficacité. Le problème est que l’on ne peut pas franchir une rivière comme cela, il faut des angles et des types très spécifiques, de nombreuses vérifications à faire et des fissures à colmater si on ne veut pas prendre l’eau, des procédures particulières pour rentrer dans l’eau ou en sortir. Bref, cela demande des savoir-faire très spécifiques mais auxquels on a renoncé tellement ils étaient contraignants. Actuellement, aucune troupe d’infanterie n’est plus capable de franchir un cours d’eau. C’est une compétence qui a disparu.

8-D’un autre côté, si chaque unité de combat s’entraîne et développe ses savoir-faire de son côté. On aboutit à des divergences.

Pendant la bataille de Verdun en 1916, on décida de séparer les régiments d’artillerie de leur division d’appartenance, c’est-à-dire qu’un même régiment d’artillerie pouvait rester sur place et être affecté à une autre division. On s’est aperçu alors que les divisions avaient tellement divergé depuis le début de la guerre que leurs composantes n’étaient plus vraiment interchangeables. Un régiment enlevé à une division éprouvait de grandes difficultés à travailler avec un autre.

9-La conséquence de cette turbulence est qu’il doit y avoir un effort permanent pour harmoniser tout cela sous peine d’un grand désordre. Mais pour harmoniser encore faut-il connaître les compétences que possèdent réellement les unités. Or, si certaines de ces compétences sont explicites, c’est-à-dire  que l’on peut les décrire précisément, par le biais de règlements par exemple, la très grande majorité sont implicites (ou tacites), c’est-à-dire inscrites dans les gestes et les cerveaux [1]. Ce sont ces habitudes cachées, partie immergée de l’iceberg, qui permettent à une armée de donner des réponses rapides aux problèmes qui lui sont posés et qui constituent sa force.

L’art de faire des prisonniers est, en 1923, une tentative du capitaine Jean Callies de décrire de manière la plus exhaustive possible, l’organisation d’un coup de main dans les tranchées. Pour décrire complètement un mode d’action qui dure en moyenne huit minutes, il lui faut 154 pages.

Faire évoluer une armée, c’est donc faire évoluer ses habitudes. Faire évoluer c’est souvent détruire et remplacer. Cela n’est jamais facile et rarement rapide.

Fiche 2 la spirale de l’évolution

[1] Michael Polanyi, Personal knowledge : toward a post-critical philosophy, 1958.

1 commentaire:

  1. "Faire évoluer une armée, c’est donc faire évoluer ses habitudes. Faire évoluer c’est souvent détruire et remplacer. Cela n’est jamais facile et rarement rapide."

    Je ne citerai qu'un exemple historique démontrant cette affirmation. John Fisher, marin anglais, qui accomplit plus de 40 années de carrières au sein de la Royal Navy, marquant durablement cette dernière de son empreinte. Il a pu accéder à tous les postes décisionnaires et opérationnelles de son époque, c'est à dire 3ième lord de l'amirauté (équivalent du major général), 2ième lord de l'amirauté (équivalent du DPMM, directeur du personnel militaire de la marine) et enfin 1er lord de l'amirauté (chef d'état major de la marine). Il fut proche de la famille royal et sut s'entourer des bonnes personnes (Julian Corbett notamment).
    Fisher reforma la Royal Navy à l'aube du 20ième siècle, il fut le père du dreadnought (premier cuirassé moderne à artillerie principale monocalibre) et modifia profondémment la formation des officiers de marine (scolarité passant de 2 à 4 ans et mettant l'accent sur la technique).
    En 1914, le corps de bataille de la Royal Navy était composé de 31 cuirassés moderne. Sa suprématie ne fut jamais remis en doute.
    Fisher fut aussi l'un des plus chauds partisans des opérations amphibies, allant jusqu'à imaginer toute une série de navires spécifiquement conçus pour ce type d'opération.
    Pour finir, on l'oublie, mais les amiraux anglais de la seconde guerre mondiale furent de jeunes élèves officiers bénéficiant des réformes initié par ce grand marin au début du siècle. L'un de ces élèves fut Andrew Cunningham, le plus grand amiral anglais de la seconde guerre mondiale.

    En France, il n'y a aucun amiral ayant eu une profonde influence sur le développement de la marine.

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